学完这一课，你可以
- 把系统表现、工作改善与现金收益分开说明。
- 计算不同角色的净时间变化，并检查完整成本和关键假设。
- 提出继续、缩小、扩大或停止的投资建议，说明什么会改变你的判断。
开始之前
- 带上第 9 课的合格任务数、完成记录与工作量变化，以及第 10 课的事故和修复安排。
- 阅读本课北辰价值情景；其中年度量和三种情景均为教学设定，不来自二十条入门 JSON，也不代表真实绩效。
先明确下一笔钱要解决什么
做完试点后，你要帮助负责人判断下一步，不是为已经花掉的钱找理由。开头写具体建议：保持当前白班范围，补测一个关键假设；缩小到有价值且能支持的任务；在新证据齐备后扩大；或者停止。再说明需要哪些资源和何时重新检查。
把改进逐层说明：系统能生成合适草稿，用户真的使用草稿，人工完成更快或更可靠，整体工作得到改善，最后才可能减少支出或增加产出。每一步都需要证据。草稿写得好，不代表审批变快；工程师少查五分钟，也可能只是多等五分钟备件。
GOV.UK 的服务收益指南区分不同收益，并建议随着研究更新成本与收益估计。本课据此把价值说明当作会修订的判断。用户时间、质量和可达性的改善可以有价值，不必为了争取预算全部换算成现金；但你要说明谁得到了什么、依据是什么。
拆开“年收益 800 万”的每个假设
北辰练习材料有一页写着：每单节省 12 分钟 × 全年 20 万单 = 4 万小时 × 每小时 200 元 = 800 万元。算术本身成立，收益结论却不成立：还没证明全部任务符合范围、都会使用、质量不降，也没扣除复核和维护，更没证明预算能减少 800 万。
按顺序检查：20 万单的来源和适用范围；哪些任务进入并完成新流程；12 分钟是怎样测的；额外审核和返工；节省时间去了哪里。不要直接“保守打五折”，那只是用另一个没有依据的数遮住原有未知。二十条合成记录可以帮助挑选问题，不能支持全年任务量或收益预测。
为每个参数写来源、时间窗、包含和排除什么，以及谁可以补充证据。最终完成比例来自任务记录；不能直接拿第 9 课的登录率或本课情景里的采纳率代替。采纳之后仍可能卡在审批或备件环节。
算净变化，也要看工作落在谁身上
为了演示计算，假设有 100 次合格任务，其中 35 次使用助手并最终完成；每次完成让工程师少花 5 分钟，同时让专家多审核 4 分钟；其余任务不增加审核，质量和返工暂且不变。这些是假设，不是给定采纳率可以直接证明的结果。工程师少花 175 分钟，专家多花 140 分钟，合计少花 35 分钟。
现在把新增审核改为 6 分钟，其他条件不变：专家多花 210 分钟，总时间反而增加 35 分钟。若实际需要审核全部 100 次机会，而不只是完成的 35 次，就必须按 100 次计入审核。写下这些适用条件，别人才能检查你的计算，而不是只看“净节省一分钟”。
再问工作如何安排：专家是否已有积压，工程师释放的时间是否能处理其他任务，质量是否改善，谁承担知识撤回和事故处理。时间相加能说明一种总量，却不能让不同岗位互相替代。一线省时、专家超负荷的方案可能仍不可运行。
| 演示假设：35 次完成任务 | 每次新增审核 4 分钟 | 每次新增审核 6 分钟 |
|---|---|---|
| 工程师少花的时间 | 35 × 5 = 175 分钟 | 35 × 5 = 175 分钟 |
| 专家多花的时间 | 35 × 4 = 140 分钟 | 35 × 6 = 210 分钟 |
| 总工作时间变化 | 减少 35 分钟 | 增加 35 分钟 |
| 是否已经证明现金收益 | 没有 | 没有 |
把建设、运行和退出成本都写出来
一次性成本包括了解工作、设计、集成、建立评估和初次培训；持续成本包括模型与基础设施、知识更新、复核、支持、权限管理、重新评估和事故处理；退出还需要移交未完成任务、撤销访问、处理数据与终止供应商。没有价格时列工作量和待确认报价，不默认为零。
区分已经发生的成本和决定下一阶段新增的成本。过去已经花掉的开发费不能因为“不想浪费”就决定继续；长期比较方案时又不能把建设费用完全藏起来。分别展示过去投入、未来增量和整体生命周期，避免一次性费用与折旧重复计算。GOV.UK 的单位交易成本资料帮助理解全渠道支持成本；这里的生命周期清单不等于它的特定公共部门会计规则。
对时间和现金使用不同栏：审核三小时是工作量，新增购买三小时外包服务才可能是额外现金支出。已有员工时间也有机会成本，即放弃了其他工作，但不是直接少发工资。共享支持费用写明分配方法，返工和事故损失则保留发生频率和影响的不确定性。
选择与证据相称的说法
“试用期间等待下降”是观察；“下降与上线同期发生”是相关；“在检查其他变化后，助手可能作出了部分贡献”需要额外分析；“助手导致等待下降多少”需要能排除主要替代解释的研究设计。不能只换一个更强的动词就升级证据。
北辰本课后来出现不利信息：审核实际增加 6 分钟，同时更换了备件供应商。你应立即更新成本，并检查等待改善是否也受供应商变化影响。没有对照或足够资料时，可以报告当前观察，说明贡献仍不确定，建议先收集可区分两种解释的任务记录。
比较前后时保持任务范围、设备型号、班次、资料版本和计算方法可比；分开被排除和没完成的任务。风险情景与价值也要一起看：速度提高但错误版本仍影响高温任务，不能用收益数字推翻第 8 课停止条件。
找出哪项假设会让建议反转
敏感性分析就是改变关键假设，观察结论怎样变化。北辰练习给出范围内年任务量 6 万、9 万、14 万，采纳率 20%、35%、55%，单次操作节省 3、5、12 分钟。这些情景可以帮助讨论不确定性，但不能声称保守、中性或乐观中的某一个已经发生，更不能把采纳当成完成。
先单独比较每次使用的工程师节省与新增审核。在所有使用都完成、审核只针对这些任务且没有其他新增工作的演示假设下，审核 4 分钟时净变化是 −1、1、8 分钟；审核 6 分钟时变成 −3、−1、6 分钟。表中正数是少花的时间，负数是多花的时间。它不包含维护、质量和现金兑现，也不是年度收益预测。
这样可以找到比年任务量更紧迫的问题：真实审核负担、采纳到完成的损失，以及释放时间是否可用。若只有乐观假设才支持继续，优先缩小范围并验证关键参数。由业务与运行负责人确认额外记录的成本和检查节点，不笼统说“需要更多数据”。
| 教学情景 | 操作少花时间 | 审核 4 分钟时净少花 | 审核 6 分钟时净少花 |
|---|---|---|---|
| 保守输入 | 3 分钟 | −1 分钟 | −3 分钟 |
| 中性输入 | 5 分钟 | 1 分钟 | −1 分钟 |
| 乐观输入 | 12 分钟 | 8 分钟 | 6 分钟 |
用清楚的建议收束，不用漂亮总额收束
一页建议可以依次写：请求决定什么；当前允许范围；三条最重要的结果与负担；一项不利信息；可以选的不同方向；你的建议与改变建议的条件；谁提供资源和何时复核。先读出建议，再解释依据，让负责人知道这次会议需要回答什么。
常见误区是删去专家负担、把时间按工资换成现金、重复计算等待与处理时间，或者继续沿用已经失效的 800 万。如果业务负责人要求华南扩围，另列新地区的设备、权限和排班验证；当前白班价值不能替新地区作担保。投资建议获准，也不等于新范围已经通过运行评估。
动手练习
把北辰价值页改成一份能让负责人选择下一步的说明。可以只用纸笔或表格完成；不需要真实预算或生产数据。
- 01
逐项拆开 800 万算式，为任务量、使用、完成、节省、审核和现金兑现标注已知、假设或缺少证据。
- 02
复算 100 次机会、35 次完成的演示，分别使用 4 与 6 分钟审核，再说明若全部任务都审核，算式怎样改。
- 03
列一次性、持续与退出成本；分开现金和工时，至少包含专家、知识管理员及支持人员的新增工作。
- 04
把供应商更换加入替代解释，写一条当前证据可以支持的结论和一条暂时不能支持的结论。
- 05
比较继续当前范围、缩小验证、停止三个选择，写出推荐和反转条件；把华南扩围列为需要新发现的独立判断，真实批准留待有权负责人作出。
收益计算还缺哪些输入
比较三种接受假设与两种复核耗时，区分每次操作的条件算术、有效完成量和全部尝试的成本。
接受比例不是有效完成比例。缺失的完成与复核数量保持空白，不据此计算年度净收益。
先读字段说明，完成计算或走查，再核对指南中的自检要点。文件可下载后用表格软件或文本编辑器阅读，无需运行代码。
检查你的理解
先写下自己的回答，再展开解析，看看还需要补充什么。
800 万的乘法没有算错，为什么不能当收益？
范围、完成率、质量、额外成本和时间兑现都没验证。数学表达式成立不代表输入或现金减少成立。
100 次机会中 35 次完成，少花 5 分钟、多审核 6 分钟，净变化是多少？
在只有这 35 次增加审核且无其他新增成本的假设下，总工作时间增加 35 分钟。若其他任务也要审核，增加会更多，需要重新计算。
上线时供应商也换了，可以说等待下降由 AI 导致吗？
仅凭同期变化不能。报告观察并保留替代解释，选择能区分原因的记录或比较设计。
本课记录与下一步
一份注明数据来源和完整成本的价值说明，以及关键假设变化后的投资建议。
没有重复计算收益，也没有隐藏新增工作或表现变差的任务组；最终投资决定由有权限的负责人作出。
把建议、持续成本和未解决事项带到第 12 课。无论决定继续还是结束，都要确认接手团队真的能操作、责任有人承担，不能把试点预算和原团队支持当成永久条件。